Os gerentes geralmente tomam decisões difíceis que afetam as carreiras de seus subordinados diretos. Simplesmente vai com o território. Algumas dessas escolhas envolvem considerações confidenciais, financeiras e legais que simplesmente não podem ser compartilhadas com um funcionário.
Mas muitas vezes, com a melhor das intenções, optamos por nossas suposições de “o que é melhor” em vez de consultar o indivíduo em questão. É assustador a frequência com que isso acontece e quantos de nós somos culpados sem perceber.
Caso em questão: você supõe que, como uma mulher expressou o desejo de liderar seu departamento atual um dia, ela pode não estar aberta a uma transferência para uma equipe diferente. Na verdade, ela pode não ser, mas se ela mereceu sua consideração, ela não ganhou o direito de pesar em sua própria carreira?
E quanto ao excelente vendedor cujo caminho mais rápido para progredir significa perder um salário baseado em comissão? Ele não deveria ter a chance de calcular ele mesmo os prós e contras de longo prazo?
Da mesma forma, ouvi gerentes presumirem que, como o cônjuge de um funcionário tem uma carreira próspera, eles relutariam em aceitar um trabalho que exige uma mudança. Novamente: por que é tão difícil perguntar? Talvez eles gostariam de se mudar para mais perto de parentes. Talvez eles estejam prontos para uma mudança. Ou eles podem trabalhar remotamente. A questão é que você não sabe de nada disso porque não perguntou.
Na próxima vez que você se sentir tentado a seguir seu próprio palpite, considere estes quatro princípios.
Tenha a conversa por si mesma
Ter uma conversa pode ser benéfico. Os de alto desempenho costumam procurar oportunidades em outro lugar; um sinal seu pode dar a eles um motivo para ficar, mesmo que o emprego que você está oferecendo não seja o certo.
As pessoas hoje são condicionadas a fornecer informações sobre tudo, desde a cortesia de seu motorista Lyft até a temperatura exata em que desejam tomar seu café. No entanto, o estilo de gestão paternalista que pressupõe que eu sei o que é melhor pode ser responsabilizado pelas deserções de grandes talentos.
Uma pesquisa recente do Gallup mostra que a maioria dos funcionários não vê um motivo convincente para permanecer na empresa. Especificamente, 91% dizem que na última vez que mudaram o escopo de seu trabalho, tiveram que deixar a empresa para fazer isso.
Você nunca sabe realmente os motivos dos outros
Você não pode saber o que motiva outras pessoas, ou quais podem ser suas prioridades. Na verdade, você provavelmente não considerou todas as combinações possíveis de motivadores.
A mesma pesquisa da Gallup sugere que um dos maiores erros que cometemos é presumir que nossos funcionários seguirão o dinheiro e títulos maiores. Na verdade, muitos trabalhadores, especialmente a geração Y, enfatizam a busca de um trabalho que tenha significado e propósito – um trabalho no qual eles são especialmente bons ou que se adapta à sua vida de alguma forma satisfatória.
Um estudo recente da Deloitte ressalta a importância da experiência mais ampla do funcionário. É uma combinação de trabalho significativo, gerenciamento de suporte, um ambiente de trabalho positivo, oportunidades de crescimento e confiança na liderança.
Considere que um funcionário pode oferecer algo em que você nunca pensou
Os funcionários estão em uma posição única para tomar decisões inteligentes e oferecer opções ou soluções que você não viu. Eles só podem contribuir quando são consultados.
Obviamente, você deu ao seu funcionário uma posição de responsabilidade porque ele tem as habilidades certas. E com o tempo eles provavelmente aprenderam mais sobre as nuances de sua conta, clientes e departamento do que você.
Então, por que não explorar essa experiência e colaborar com seu funcionário para encontrar ideias alternativas e talvez uma solução criativa? Pode funcionar, ou não, mas seu funcionário sabe que eles são valorizados. E esse é o trabalho de um bom gerente.
Saia de sua própria bolha gerencial
De qualquer forma, já deveríamos estar tendo essas discussões em andamento com nossos subordinados diretos. Na era da “franqueza radical”, conforme defendida no livro best-seller de Kim Scott com esse nome, o gerente moderno precisa se preocupar pessoalmente com os subordinados diretos – o suficiente para que os desafiemos diretamente a alcançar a grandeza.
Uma vez que isso é impossível de conseguir sem ter discussões frequentes e francas sobre o nível de desempenho atual das pessoas e seus objetivos de carreira de longo prazo, temos motivos para pedir às pessoas que avaliem seu plano de carreira. Talvez o mais importante seja que estabelece uma base para a confiança mútua.
Ver também: Motive seus funcionários com essas etapas
Como gerentes, devemos tomar decisões diárias sobre a melhor forma de distribuir, motivar e recompensar os funcionários. Isso não significa que tenhamos o direito de presumir que sabemos o que é melhor quando se trata de decisões pessoais em suas vidas.
Você pode ser capaz de sentir empatia por um funcionário, mas não é um leitor de mentes. Envolva o funcionário na discussão sobre uma oportunidade futura e veja se algo pode ser resolvido. Não tire isso da mesa até que eles digam: “Não, obrigado.”
Os relacionamentos são construídos com base na confiança e ela começa conosco. Se não confiamos nas pessoas o suficiente para pedir-lhes que considerem as decisões que afetam suas vidas, como podemos esperar que confiem em nós? Pessoas racionais tomam decisões racionais. Não presuma; pergunte.
Traduzido e adaptado por equipe Autônomo Brasil
Fonte: Entrepreneur